बीमा क्षेत्रकै प्रथम महिला सीईओको नेतृत्वमा पुग्ने ‘सूत्र’ के हो ?

२०४३ भदौ ८ मा पाटन अस्पतालमा उनी जन्मिँदा उनका बाबाआमाको मनका के कुरा खेलेका थिए होला ? अहिले हिमालयन रिइन्स्योरेन्सको प्रमुख कार्यकारी अधिकृत (सीईओ) बनेकी उपासना पौडेलले सायद यो प्रश्न कहिल्यै गरिनन् । मातापिताले पनि उनलाई यसबारे केही भनेनन् ।

दक्षिणकाली निवासी उनको परिवारले छोरीलाई राम्ररी हुर्कायो । उनले कालिमाटीको सरस्वती विद्यामन्दीरमा प्राथमिक शिक्षा हासिल गरिन् । भलै अहिले त्यो स्कुल छैन । त्यसपछि उनले ललितपुरको डीएभी स्कुलबाट एसएलसी दिइन् । डनबस्कोमा १२ सम्म पढिन् । ग्वार्कोको काठमाण्डू कलेज अफ म्यानेजमेन्ट (केसीएम)बाट स्नातक गरेपछि २०६५ मा उनी दिल्ली हानिइन् । युनिभर्सिटी अफ दिल्लीको फ्याकल्टि अफ म्यानेजमेन्ट स्टडी (एफएमएस)बाट एमबीए गरिन् । ‘मार्केटिङ’मा उनको एमबीए २०६७ मा सकियो । तर त्यसअघि नै उनको व्यावसायिक ‘करियर’ शुरु भयो ।

व्यावसायिक यात्रा

दिल्लीमा अध्ययनकै दौरान २०६६ को अन्त्यतिर कमिन्समा उनको ‘समर प्लेसमेण्ट’ भयो । मोटर इञ्जिन बनाउने उक्त कम्पनीमा उनले तीन महिना ‘इन्टर्नशीप’ गरिन् । उनको काम कम्पनीलाई मन पर्यो र पछि जागिर पनि उसैले दियो । इञ्जिनको पार्टपूर्जाको पुनःप्रयोग गर्ने कम्पनीको नयाँ योजनामा उनले राम्रै प्रभाव छाड्न सफल भइन् ।

कमिन्समा हुँदा त्यहाँका सर्वकालिन युवा सीईओ सन्दीप सिन्हाको मार्गदर्शनमा उनले काम गर्ने मौका पाइन् । सिन्हाको व्यावसायिक जिम्मेवारीहरुमा उपासनाले महत्वपूर्ण सहयोगीको भूमिका निर्वाह गरिन् । ‘त्यहाँबाट नै मैले काम गर्न सिकेको हो’, उनी भन्छिन्, ‘उहाँ (सिन्हा) अहिले पनि मेरो मार्गदर्शक हुनुहुन्छ ।’ सिन्हा अहिले टाफे इण्डियाको सीईओ छन् । यो कम्पनीले ट्याक्टर लगायत कृषि प्रविधिको उत्पादन र बजारिकरणमा काम गरिरहेको छ ।

पुणेमा कमिन्सको ‘सिनियर म्यानेजर’ भएर ९ महिना बिताएपछि उनलाई बम्बइ सर्नुपर्ने भयो । ‘कमिन्सलाई मेरो काम राम्रो लाथ्यो । बम्बईमा अफिस पनि खोलिदिन्छु भनेको थियो । तर मैले त्यो कम्पनी छाडेँ’, उनी भन्छिन् । बम्बई पुगेपछि भने उनको भाग्यरेखाले डोराएकै क्षेत्र अर्थात् जोखिम हस्तान्तरण गर्ने बीमाको संसारमा उनी प्रवेश गरिन् ।

२०६८ माघबाट उनी आईसीआईसीआई लोम्बार्डमा जोडिइन् । यो भारतको प्रमुख निर्जीवन बीमा कम्पनीमध्ये एक हो । ‘प्रडक्ट म्यानेजरबाट काम थालेकी उनले २ वर्ष १० महिना त्यो कम्पनीमा विताइन् । उनको कार्यदक्षताले अवसर र चुनौती दुबै ओहिरिए । त्यहाँ उनले सूचना प्रविधि, एजेन्सी, सेल्स, प्रडक्ट, अण्डरराइटिङजस्ता अधिकतर विभागमा रहेर काम गर्नुपर्यो ।

यत्तिकैमा एक दिन कफि गफमा उनलाई कसैले कञ्जुमर मार्केट (उपभोक्ता बजर)को बारेमा बतायो । उपभोक्ताको मानसिकतासँग खेल्ने यो नयाँ ‘प्ले ग्राउण्ड’मा छिर्न उनलाई पनि रहर जागिहाल्यो । त्यसपछि उनले फेरि एक पटक ‘करियर सिफ्ट’ गर्न चाहिन् । २०७१ कात्तिकबाट उनी भोडाफोनमा ‘सिनियर मार्केटिङ म्यानेजर’ बनिन् । त्यतिबेला भोडाफोनमा ‘आइडिया सेलुलर’ मर्ज भइसकेको थिएन । उक्त बेलायती बहुराष्ट्रिय कम्पनीले भारतीय टेलिकम बजारमा राम्रै दबदबा थियो ।

कर्मचारीका लागि पनि तलवमात्रै होइन अरु कयौं सुविधा भएका कारण यो कम्पनी असाध्यै आकर्षक थियो । त्यहाँ उपासनाले पुरै भारतको ‘पोस्टपेड विजनेश’ हेरिरहेकी थिइन् । तर ‘आईसीआईसीआई कल्चर’मा अभ्यस्त उनलाई भोडाफोनमा टिक्नै मुस्किल भयो ।

‘आईसीआईसीआईमा केही काम गर्नु पर्यो भने रातभरी गरेर भोलि नै चाहियो भन्छन् । कुनै सिस्टम बनाउनु पर्यो भने एक हप्तामा चाहियो भन्छन्’ उनी सम्झिन्छिन्, ‘त्यहाँ साह्रै हतारमा काम हुन्छ । लामो लामो मिटिङ हुँदैन । उभिएरै छोटकरी कुराकानी हुन्छ । गफगाफ भन्ने नै हुँदैन ।’

तर भोडाफोनमा त्यस्तो थिएन । त्यहाँ एउटा सानो काम गर्नु पर्यो भने पनि कर्मचारीहरुले ६ महिनाको समय माग्न थाले । त्यहाँ उनलाई ‘टीम’सँग रफ्तार मिलाउनै हम्मेहम्मे भयो । ‘त्यतिखेर मलाई अनुभूति भयो, म यो क्षेत्रका लागि बनेकै होइन ।’ उनलाई पहिलो पल्ट महसुस भयो की, ‘मेरो भविष्य बीमा क्षेत्रमै रहेछ ।’ त्यसपछि उनी बीमा बजारमा फर्किइन्, भारती एक्सा जनरल इस्योरेन्स मार्फत् ।

भारती एक्सामा उनी ‘वितरण एवम् रणनीति’को टीम लिडर भएर गइन् । दूरसञ्चार कम्पनी एयरटेलकै प्रबद्र्धकहरुले खोलेको भारती एक्सा अहिले आईसीआईसीआईमै गाभिइसकेको छ । त्यहाँ उनलाई उनको पुरानो सीईओ सन्दीप सिन्हाले नै लगेका थिए । त्यो कम्पनी लामो समयदेखि घाटामा थियो । त्यस्तो घाटाको ब्यापारबाट बाहिर निस्केर दुई वर्षभित्रै नाफामा पुग्ने भन्दै सिन्हाले कम्पनीको नेतृत्व सम्हालेका थिए । उनै सिन्हाको ‘कोर टीम’को एक सदस्य बनेर उपासना त्यहाँ पुगिन् ।

अर्को एक वर्ष ८ महिना त्यहाँ विताएपछि २०७५ साउनमा उनी नेपाल आइन् । यसरी ७ वर्षभन्दा लामो ब्यावसायिक करियरका साथ ९ वर्षे भारत बसाइपछि स्वदेश फिरेकी उनी सानिमा जनरल इन्स्योरेन्समा सहायक महाप्रबन्धक बनिन् । पछि युनाइटेड इन्स्योरेन्समा उनको अन्तरवार्ता भयो । लामो समयदेखि लाभांश दिन नसकेको र एक घाटामा गएको कम्पनीमा उनी नायब प्रमुख कार्यकारी अधिकृत (डीसीईओ)को भूमिकामा युनाइटेड पुगिन् ।

‘सानिमामा सुविधा पनि राम्रो थियो र त्यहाँ कार्यस्थलको वातावरण पनि निकै सुहाउँदो थियो’ उनी भन्छिन्, ‘तर मैले यो सुविधामा रमाउन छाडेर चुनौती स्वीकार गर्ने निर्णय लिएँ ।’ १ वर्ष ५ महिना सानिमामा बिताएर युनाइटेड जाँदा भनेकि थिइन्, ‘म काम त गर्छु, तर कुनै दिन मेरो काम चित्त बुझेन भने तुरुन्तै मलाई भनिदिनुहोला ।’

बीमा क्षेत्रकी पहिलो महिला सीईओ

यसरी २०७६ पुसबाट युनाइडेड गएकी उनी २०७८ वैशाखमा सीईओ बनिन् । ३५ वर्षको उमेरमा करियरको शिखर चुमेकी उनले नेपाली बीमा बजारको ‘पहिलो महिला सीईओ’ बनेर इतिहास रचिन् । घाटामा गएको यो कम्पनीलाई नाफामा ल्याउन उनले भारती एक्सामा हासिल गरेको अनुभव सहयोगी भयो ।

व्यवसायको आकार ५० करोडबाट १ अर्बहुँदै डेढ अर्ब नाघ्यो । उनले सीईओ हुँदा लगानीकर्तालाई प्रतिफल दिने बाचा गरेकी थिइन् । त्यो अवसर प्रबद्र्धकहरुले अनुमान गरेभन्दा छिट्टै मिल्यो । वर्षौंपछि शेयरधनिले लाभांश पाए ।

‘त्यसका लागि हामीले कम्पनीको रि–ब्राण्डिङ गरेर गयौं’, उनी भन्छिन् । पहिलो युनाइटेडको शाख निकै कमजोर भएको थियो । त्यसलाई पुनरुत्थान गर्न ठूलै मिहेनत परेको पौडेल बताउँछिन् । ‘एक जना ग्राहकलाई मैले भेट्ने प्रयास गर्दा एक वर्ष कुर्नु पर्यो’ उनी सम्झिन्छिन् । तर जब भेट भयो, त्यसपछि ती ग्राहकले उनलाई हातमा उपहार थमाए र भने, ‘ल अब चाहीँ युनाइटेडसँग विजनेश गर्ने ।’

चार वर्षका लागि सीईओ नियुक्त भएकी उनी डेढ वर्षमै कम्पनीलाई पुनरुत्थान गरेर बाहिरिइन् । २०७९ कात्तिकमा उनले सीईओबाट राजिनामा दिइन् र हिमालयन रिइन्स्योरेन्सको डेपुटी सीईओ बन्न पुगिन् । ‘बीमा क्षेत्रको सबै खाले अनुभव बटुलेपछि मेरालागी यो नयाँ अवसर थियो’, उनी भन्छिन् ।

त्यहाँ पनि उनको बृत्ती विकास रोकिएन । देशको दोस्रो पुनरबीमा कम्पनीका संस्थापक सीईओ चन्द्रशेखरन रामामूर्तीको राजिनामापछि गत असोजमा पौडेल त्यहाँको व्यवस्थापकीय नेतृत्वमा पुगेकी छन् । ‘कन्ट्रि रेटिङ’सम्म नभएको देशमा निजी क्षेत्रको पुनरबीमा कम्पनी चलाएर बजारमा नयाँ मानकहरु स्थापित गर्ने चुनौती उनले सहर्ष काँध हालेकी छन् ।

सिकाइ

उपासनाले भारतमा एक दशक विताउँदा खालि ‘हतारमा काम गर्ने’ शैलीमात्रै सिकिनन् । कार्यक्षेत्रको व्यवस्थापनमा उनले थुप्रै कुरा जान्न पाइन् । कमिन्समा काम गर्दा त्यहाँ उनले कार्यक्षेत्रमा सुरक्षा प्रबन्धको बारेमा राम्रो ज्ञान हासिल गरिन् ।

त्यसो त, भारतमा महिला हिंसालाई पनि ज्यादै ठूलो मुद्दाको रुपमा हेरिन्छ । त्यसैले त्यहाँ पुरुष कर्मचारीले महिला कर्मचारीलाई सीधा नजरले हेर्दैनन् । भारतमा पनि बीमा कम्पनीहरुमा केटीहरु धेरै हुँदैनन् । ‘मेरो टीमको ७० जनामा म एक्लै केटी थिएँ त्यसबेला’, उनले आईसीआईसीआईमा काम गर्दाको विगत सम्झिइन्, ‘सिंगो फ्लोरमा ८०–८५ जना केटाको बीचमा एक्लै केटी हुँदा सुरुमा त निकै अहसज महसुस भयो ।’

तर पछि तिनै केटा साथिहरु ज्यादै सहयोगी भए । उनले २३–२४ वर्षको उमेरमा केटा साथीहरुसँग घुलमिल हुन र समूहमा काम गर्न सिक्न थालिन् । ‘त्यसताका हामी ३ दिनसम्म पनि घर नगई काम गथ्र्र्यौं’, उनी भन्छिन् । अहिले आफूलाई ठूलो समूहको नेतृत्व गर्ने सीप एवम् क्षमता विकास गर्न त्यस बेलाका अनुभवले ज्यादा मद्दत गरेको उनी ठान्छिन् । भिन्न संस्कारहरुमा काम गरेको अनुभवले उनलाई छोटो समयमा लामो छलाङ मार्ने सामथ्र्य हासिल गर्न सघाए ।

लक्ष्यः कार्यदक्षता

उनी अहिलेसम्मको आफ्नो करियरको सबैभन्दा रोमाञ्चक कालखण्डका रुपमा युनाइटेडमा रहँदाको समयलाई चित्रित गर्छिन् । ‘मलाई केही सञ्चारमाध्यमले युनाइटेडमा तानाशाह आयो भनेर पनि लेखे’ पौडेलले भने, ‘मैले धन्यवाद भनेँ ।’ कुनै पनि संस्थाको रुपान्तरण गर्नुपर्दा ‘काम नगर्ने’ ५० प्रतिशत जनशक्ति बाहिर निस्कनै पर्ने उनको बुझाइ छ ।

२० वर्षदेखि नचलेको कम्पनीमा कतिपय अनुत्पादक जनशक्ति पनि बसिरहेको हुन्छ । आधा मान्छे बसेर पनि कारोबारमा ठूलो बृद्धि हुनसक्छ भन्ने उदाहरण युनाइटेडले स्थापित गरेको उनी ठान्छिन् । ‘कर्मचारीलाई अलिकति सहयोग र उनीहरुको सम्मान गर्ने हो भने पैसा नै दिनुपर्छ भन्ने छैन’, उनी भन्छिन् ।

उनले युनाइटेडमा ठूलो संख्यामा कर्मचारी छाँटिन् । यसको विरोध पनि भयो । तर परिणाम सुखद आयो । ‘मलाई त जीवनको सबैभन्दा धेरै खुसी त्यो दिन लाग्यो, जुन दिन मैले निकालेको एक जना कर्मचारीले फोन गरे धन्यवाद भने’ उनी भन्छिन् । ‘मैले काम गरिन, मलाई थाहा छ । हामीलाई काम गर भनेर पनि कसैले भनेन’ ती कर्मचारीलाई उद्र्धृत गर्दै उनले भनिन्, ‘मैले यतिधेरै बोनस अहिलेसम्म पाएको थिइन । यसका लागि तपाइँलाई धन्यवाद ।’

भारतमा २०–३० अर्बको कारोबार गर्दा पनि त्यति खुसी उनलाई मिलेको थिएन, जति खुसी उनले युनाइटेडको डेढ अर्बको वित्तीय विवरणमा हस्ताक्षर गर्दा मिल्यो । जीवनमै पहिलो पल्ट सीईओ हुँदा उनले संगालेको खुसीको अर्को पाटो चाहीँ कर्मचारीको साथ र अनुभूति हो । ‘मलाई अहिले पनि युनाइटेडका धेरै कर्मचारीको फोन आइरहेको हुन्छ । कसैले मलाई सम्झिन्छ भने त्यो नै मेरो जीवनमा खुसीको स्रोत हो’, उनी थप्छिन् ।

उनी नेतृत्वले व्यावसायिक कार्यदक्षतामा कुनै सम्झौता नगर्ने, तर कार्मचारी साथिहरुसँग मीत्रवत सुमधुर सम्बन्ध पनि राख्ने किसिमको ‘सन्तुलन’ कायम गर्न आवस्यक रहेको बताउँछिन् । अझै पनि भारतमा जस्तो ‘लिडरशीप मेण्टरिङ’ नेपालमा संस्थागत भइनसकेको उनी बताउँछन् ।

व्यावसायिक संस्कारको भेद

उनले देख्दादेख्दै एक दशक अघिसम्म भारतमा पनि हातले लेखेरै बीमालेख जारी हुन्थ्यो । तर चार वर्षमा सिंगो ‘इकोसिस्टम’ नै बदलियो । सन् २०११–१२ र २०१४–१५ बीचको अवधिमा त्यहाँ ज्यादै ठूलो परिवर्तन भयो । ‘हामी पनि त्यहाँ पुग्न समय लाग्दैन’, उनले भनिन्, ‘तर महत्वपूर्ण कुरा भनेको हाम्रो सोच्ने तरिका नै हो ।’

आम रुपमा नेपालभित्र म्यानेजर बनेर बस्ने प्रबृत्ती अलि बढी देखिन्छ । यहाँ उत्तराधिकारीको विकासमा नेतृत्वले बढी ध्यान पुर्याउन सकिरहेको छैन । तर भारतमा यस्ता कुरालाई असाध्यै धेरै महत्व दिन थालिएको उनको बुझाइ छ । ‘त्यहाँ कर्मचारीको नेतृत्व विकास र उत्तराधिकारीको विकासमा धेरै ध्यान दिइन्छ’, उनी भन्छिन् ।

अर्को कुरा भारतमा कर्पोरेट क्षेत्रले विकेन्द्रिकरणलाई निकै अघि बढाएको छ । नेपाली कर्पोरेट क्षेत्रमा अझै पनि विकेन्द्रिकरण त्यो रुपमा विकास भइसकेको छैन । नेपालमा अझै पनि कार्यकारी तहमा भएका अधिकारीहरु कुनै फाइल वा चेकमा सही गर्न लालायित हुन्छन् । कर्मचारीलाई अधिकार दिइयो भने उत्तरदायित्व स्वतः बहन गर्न सिक्छन् भन्ने मान्यता भारतमा ब्यापक भइसकेको पौडेल बताउँछिन् । उनको नजरमा पनि नेपाल र भारतबीचको कर्पोरेट संस्कारमा देखिने सबैभन्दा ठूलो भिन्नता यही हो ।

दोस्रो चाहीँ कामको वातावरण पनि हो । नेपालमा अहिले पनि नोकरशाही (ब्यूरोक्र्याटिक) ढर्रामा काम गर्ने चलन छ । यहाँ तहगत विभेद बढी देखिन्छ । उनको बुझाइमा कार्यक्षेत्र भित्रमात्रै पदीय दायित्व निर्वाह गर्नु पर्छ । बाहिर निस्केपछि सबै साथी समान व्यवहार भयो भने एक अर्काको समस्याहरु बुझ्न र त्यसलाई समाधान गर्न सहयोग पुग्छ । त्यस कारण कर्मचारीलाई खुसी भएर काम गर्ने वातावरण बनाउन र अझ बढी हौसला प्रदान गर्न आवस्यक छ ।

अर्को कुरा लैंगिक हिसाबले न्याय दिने खालको व्यवस्थाहरु तय गर्नुपर्ने आवस्यकता रहेको उनको बुझाइ छ । तुलनात्मक रुपमा पुरुषहरु शारीरिक रुपमा बलिया हुन्छन् भने महिलाहरु भावनात्मक रुपमा बढी प्रबल हुन्छन् । यसमा भारतले केही असल संस्कार विकास गरेको छ । त्यहाँ ‘घरबाटै काम गर्ने सुविधा’ दिइन्छ । ‘कमिन्समा त महिलाले हरेक महिनामा चार दिन घरबाटै काम गर्ने छुट पाउँथे । त्यस्तो छुट कर्मचारीले कुनै पनि दिन लिन सक्थे,’ उनी सम्झिन्छिन् ।

त्यस्तै भारतमा अधिकतर ठूला कर्पोरेट संस्थाहरुले कार्यालयमै नै शिशु स्याहार केन्द्रहरु बनाइदिएका छन् । यसले गर्दा राम्रा कर्मचारीहरुलाई जागिर छाड्नुपर्ने बाध्यता हुुँदैन । कर्मचारीको चित्त शान्त हुन्छ । बच्चा हेर्नकै लागि भनेर पतिपत्नीमध्ये एक जनाले अवसरबाट हात धुनुपर्ने बाध्यता पनि बन्दैन । परिवारका अन्य सदस्य वा तेस्रो व्यक्तिलाई धरालो राख्नुपर्ने बाध्यता पनि हुँदैन । यसले घरमा थप तनाव लिनुपर्ने परिस्थिति हट्छ र कर्मचारीहरु ढुक्क साथ ताजा दिमागले काम गर्छन् । यी सबै कुराले अन्ततः कम्पनीलाई नै फाइदा पुग्छ ।

अचेल त कयौं भारतीय कम्पनीहरुले कार्यालयमा स्थायी रुपले नै ‘मनोपरामर्शदाता’ नियुक्त गर्न थालेको उपासना बताउँछिन् । आधुनिक शहरी जीवनमा कर्मचारीहरु धेरै किसिमका तनावबाट घेरिने अवस्था बन्न थालेको छ । त्यस्तो तनाव व्यवस्थापनका लागि ‘परामर्श’को जरुरत पर्छ । तर हामीकहाँ अहिले पनि कसैलाई ‘काउन्सिलिङ जाऊ न’ भन्यो भने ‘पागल भनेको ?’ भनेर प्रतिप्रश्न गर्ने संस्कार रहेको उनी बताउँछिन् ।

‘कर्मचारी स्वस्थ र सबल भयो भने उसले दोब्बर बढी परिणाम दिन सक्छ’, उनी भन्छिन्, ‘यही कारण भारतमा व्यवसायीहरुले १० रुपैयाँ खर्च गरेर १०० रुपैयाँ कमाउने रणनीति अघि सारिएका छन् । तर हामी त्यो बाटोमा अघि बढ्न सकेका छैनौं ।’

नेतृत्व, उत्तराधिकारी योजना, विकेन्द्रिकरण, पारदर्शिता र कार्यक्षेत्रको वातावरणजस्ता कुराहरुमा नेपाली कर्पोरेट क्षेत्रले अझै धेरै सुधार गर्नुपर्ने आवस्यकता रहेको उनको बुझाइ छ । ‘कार्यक्षेत्रमा सकारात्मक वा उत्साहजनक वातावरण निर्माण गर्न सक्नु नै सबैभन्दा ठूलो उपलब्धि हो’, उनी भन्छिन् ।

नेतृत्वको विशिष्ट भूमिका

नेतृत्वले सबैभन्दा पहिले आफ्ना कर्मचारीको सोच, दृष्टिकोण र प्रतिक्रिया प्राप्त गर्ने कोसिस गर्नु आवस्यक रहेको उनको बुझाइ छ । दोस्रो कुरा, ‘मलाई आउँदैन, म जान्दिन’ भन्न पाउनु पर्ने उनी बताउँछिन् । जो कोहीलाई पनि सबै चिज थाहा हुँदैन । यो यथार्थ स्वीकार गर्ने संस्कार विकास गर्नु पर्ने आवस्यकता छ । यसका लागि शुरुमा नेतृत्वमा रहेका व्यक्तिले नै आफूले नजानेको कुरामा ‘यो मलाई आउँदैन’ भन्न थाल्नुपर्ने उनी बताउँछिन् ।

‘त्यसपछि कर्मचारीले पनि ‘मलाई थाहा छैन’ भन्न थाल्छन्’, उनले थपिन्, ‘कर्मचारीकै बीचमा पनि आपसमा जानकारी नभएको विषयलाई ‘थाहा छैन’ भन्ने संस्कार बस्छ ।’ यसले एक आपसमा सिकाइ पनि बढ्छ र बृहत्तर दृष्टिकोण निर्माण गर्न पनि सघाउ पुग्छ । यी प्रयासले कार्यक्षेत्रमा सामुहिक निर्णय क्षमताको विकास गर्नमा मात्रै होइन, नविनतम सोचलाई कार्यान्वयन गर्नमा पनि मद्दत पुग्छ ।

‘हाम्रा निर्णयहरु सधैं सही हुँदैनन्’, उपासना भन्छिन्, ‘त्यसमा प्रतिक्रिय लिनुपर्छ ।’ उनको बुझाइमा जुनसुकै संस्थामा पनि विशेषाधिकार नेतृत्वले नै लिनुपर्छ । दक्षता र अनुभवमात्रै होइन, जिम्मेवारीले पनि नेतृत्वले यस्तो अधिकारको प्रयोग गर्नुपर्ने हुन्छ । तर सबैको विचार, दृष्टिकोण र प्रतिक्रियाहरुको विवेचना गरेर कुनै पनि निर्णयमा पुग्ने नेतृत्व नै अन्ततः सफल हुने उनी ठान्छिन् ।

यसले नेतृत्वमा रहेको व्यक्तिलाई मात्रै होइन, सम्बन्धिक कम्पनीलाई पनि फाइदा पुग्छ । साथै, त्यहाँ कार्यरत कर्मचारीमा नयाँ र प्रबल संस्कृतिको विकास हुन्छ । यसले विस्तारै सिंगो समाज र कर्पोरेट जगतलाई नै नयाँ संस्कारमा ढाल्ने रुपान्तरणकारी अभियानको बीजारोपण हुने उनी ठान्छिन् ।